Le SWOT – Strenght, Weaknesses, Opportunities, Threats (soit Forces, Faiblesses, Opportunités et Menaces) – est un outil d’analyse stratégique. Il combine l’analyse des forces et faiblesses d’un organisme avec celle des menaces et opportunités de son environnement externe pour définir les stratégies lui permettant de mieux réaliser ses objectifs/missions.
Les différentes composantes du SWOT
Les aptitudes d’un organisme à réaliser ses missions peuvent se diviser en forces et faiblesses :
- Les forces sont les aspects positifs internes contrôlés par l’organisme, qui lui procurent un avantage durable et affectent positivement sa performance (ex : la politique qualité de l’entreprise).
- Les faiblesses sont les aspects négatifs internes contrôlés par l’organisme qui affectent négativement sa performance et pour lesquels des marges d’amélioration importantes existent (ex : un fort taux d’absentéisme).
L’entreprise peut être affectée par les risques liés à l’environnement externe. Ceux-ci sont définis comme « les effets de l’incertitude » par la norme ISO 9000:2015.
Ils se divisent en opportunités et menaces :
- Les opportunités représentent les possibilités ou facteurs extérieurs positifs dont l’organisme peut tirer parti pour améliorer sa performance (exemple : l’évolution du contexte réglementaire, ouvrant de nouvelles possibilités).
- Les menaces sont les obstacles, problèmes ou limitations extérieures qui peuvent nuire à sa performance (ex : une diminution des ressources).
Pourquoi réaliser un SWOT ?
Le SWOT est un outil de management stratégique qui connaît un regain d’intérêt avec la publication de la norme ISO 9001:2015 relative aux systèmes de management de la qualité : l’analyse des risques et opportunités est en effet l’une des principales nouveautés de cette version 2015.
La nouvelle norme demande d’étudier les enjeux, les risques
et les opportunités dans l’environnement de l’organisme et dans le
système de management de la qualité (SMQ) qui pourraient avoir une incidence sur le respect des exigences.
Les différentes étapes du SWOT
1) Effectuer une étude documentaire
Cette étude va permettre à l’organisateur SWOT de se familiariser avec les missions de l’organisme et les domaines choisis pour l’étude, et de préparer la réunion consacrée à l’analyse SWOT : cette préparation peut prendre environ 2 jours. L’organisateur peut être choisi en interne (par exemple le responsable qualité) ou en externe (un consultant expert).
2) Définir le cadre de l’analyse
Il s’agit de définir le domaine d’activité stratégique à étudier.
Prenons l’exemple d’un organisme certifié ISO 9001 qui a décidé d’appliquer le SWOT pour répondre à l’exigence relative à l’analyse de son contexte. Il a décomposé ses activités en trois domaines stratégiques :
- expertise ;
- action internationale ;
- surveillance du marché.
Les services support constituent le quatrième domaine étudié.
L’étape suivante consiste à confier chaque domaine étudié à un groupe de travail qui sera animé par l’un de ses membres, en général le directeur ou le chef de service responsable du domaine concerné. Chaque groupe de travail réunira des personnes qui sont directement concernées par le domaine en question. Idéalement, un groupe de travail SWOT se compose d’environ 6 personnes.
On choisit un lieu, de préférence en dehors de l’organisme pour éviter que les participants ne soient dérangés par leurs obligations quotidiennes.
En introduction de la session, l’organisateur présente le SWOT, fait le lien avec les exigences de la norme ISO 9001:2015 (si l’organisme vise cette certification), détaille la méthode de travail ainsi que le déroulement de la journée. Il met ensuite à profit sa bonne connaissance du SWOT et l’analyse documentaire qu’il a préalablement réalisée pour superviser le travail des participants.
3) Identifier les forces, faiblesses, opportunités et menaces
L’organisateur demande à chaque groupe de travail de définir 3 à 5 items SWOT dans chacune des 4 composantes (forces, faiblesses, opportunités, menaces). Les items identifiés par chaque groupe sur son domaine d’étude doivent être fondés sur des preuves ou des faits incontestables, puis être hiérarchisés par ordre d’importance. Les preuves peuvent être tirées de diverses sources (benchmarking, audits externes ou internes, rapports, faits objectifs, données chiffrées, etc.).
Cette analyse prend à chaque groupe environ une heure.
4) Définir les options stratégiques prioritaires
Après que chaque groupe ai identifié les items dans chacune des composantes, il convient ensuite de croiser ces éléments pour définir les options stratégiques prioritaires. Cette analyse prend environ 2 heures à chaque groupe.
Parmi toutes les options stratégiques reportées dans la grille d’analyse stratégique, chaque groupe de travail sélectionne celles qui lui paraissent prioritaires (4 ou 5 en général). Les critères de choix sont généralement les suivants : contribution aux missions de l’organisation et aux performances attendues, facilité de mise en œuvre, etc. L’ensemble de ce travail est présenté par chaque groupe à raison d’une demi-heure par groupe (¼ d’heure de présentation et ¼ d’heure de questions).
5) Rédiger le rapport final
L’organisateur rédige le rapport final dans les jours suivants en incluant les argumentaires solides apportés par les groupes pour justifier leurs analyses.
Dans ce rapport, il donne également un avis sur la qualité de l’analyse et sur les éventuels travaux complémentaires à réaliser en s’appuyant sur ses observations et sur la grille d’évaluation du SWOT.
Ainsi l’analyse SWOT sera d’autant mieux réalisée que les consignes suivantes auront été respectées par les groupes de travail : respect du temps de parole de chacun, critiques constructives, recherche du consensus. L’analyse SWOT permet de déterminer des options prioritaires au niveau de chaque domaine stratégique étudié et au niveau de l’organisme. Elles sont ensuite déployées en plan d’action et mises en œuvre dans les services.